“下线亿
发布时间:2022-09-29 14:58:57

  从品牌到顾客,茵曼在线下的尝试并没有绕过传统零售的任何一个环节,通过拆分每个环节,并将每个环节标准化后统一输出,品牌和加盟商分工明确,以此提高商业效率。

  “互联网品牌,五年内不做线前夕,茵曼创始人方建华情绪激动地在朋友圈敲下这行字,又不甘心地再补上一句:“对于上面这句话,我是认真的!”并表示,只要有互联网品牌愿意一起尝试线下,将无条件拿出现有的流量共享。

  而他的“老战友”——韩都衣舍创始人赵迎光,对于互联网品牌做线下却有着截然不同的看法:“我们是一家纯互联网的企业,没有线下基因。”

  2015年7月,茵曼正式提出“千城万店”计划,以2020年开店10000家为愿景。这就意味着,茵曼需要在接下来5年中,平均每年开店2000家。而走过20个年头的服饰品太平鸟,目前也才拥有4279家门店。

  不过,有人站在方建华这边。2016年10月,阿里巴巴董事局主席马云首次提出“新零售”概念,并迅速在各个行业内刷屏,无论品牌规模大小,大家都瞄准了这个“新大陆”。

  而茵曼的探索似乎已初有成效。短短两年,在经历着淘品牌下线后的种种水土不服后,茵曼的全渠道团队背负起了不能亏损的KPI。目前,茵曼已通过直营、加盟的方式,在线年线亿元。

  从品牌到顾客,茵曼在线下的尝试并没有绕过传统零售的任何一个环节,通过拆分每个环节,并将每个环节标准化后统一输出,品牌和加盟商分工明确,以此提高商业效率。

  “不要等着碰天花板的那一天,到时候一切都晚了。”方建华此前在接受某媒体采访时袒露了担心,“对于淘品牌而言,10亿就是极限。”

  吸引海量的线下用户,并与线上相关联,这是茵曼做全渠道的初衷。方建华坚定互联网品牌只有走向线下才是未来的出路。

  2008年,主打棉麻风的服饰淘品牌茵曼成立,发力电商。2015年,母公司汇美集团销售额达到 11.4 亿,拥有12个子品牌,1300 名员工。

  2012年,是淘品牌的分水岭。这一年,大量线下知名品牌开始组团上线。淘品牌的危机感开始出现。“虽面临大量线下品牌的冲击,茵曼依旧保持每年30%的增速发展。” 即便如此,方建华仍要走向线下,这不仅是品牌战略,甚至是淘品牌未来商业之路的出口。

  2011年,茵曼开启全渠道计划,一口气开了十几家店铺,但没过多久就终止了计划。汇美集团副总裁蔡颖对此的解释是:当时技术手段和移动互联网并还未成熟。

  四年后,当技术和移动支付的壁垒得到改善,蔡颖带着一支40人的队伍开始新一轮的全渠道尝试。

  2015年4月,茵曼在小范围内放出信号,一个月内筹备5家加盟店进行测试。为了获得更多样本,这5家店分布在三、四线城市的街铺、百货和购物中心。

  半年后,线下门店的品牌感知度和消费者体验远超团队预期。2015年7月,茵曼正式提出“千城万店”计划,预计在2020年开店10000家。同一时间,作为茵曼多年的粉丝,颜亚玲收到了招商邮件,并在招商会现场签订了合作协议。

  并非所有人都欢迎破局者的进入。颜亚玲碰到的一个难题——店铺选址:南昌的步行街不适合新品牌;购物中心成本高;成熟百货不接纳。在各种折腾后,南昌天虹商场看重茵曼千城万店模式,她的第一家店铺顺利开张。

  在商场看来,淘品牌的低价格会对他们原有品牌造成冲击,甚至破坏他们的游戏规则。茵曼并不避讳淘品牌的标签,但淘品牌低价低质的刻板印象,成了茵曼布局线下的劣势。这令它在选址上遇到困难。

  这样的现状,决定了茵曼加盟店铺的初期结构。在超过400家加盟店中,加盟店铺中60%是街铺,40%是百货和购物中心,其中茵曼在一、二线家直营店铺。蔡颖发现,80%的商场不接纳,只剩下一些急于改变现状,愿意承担新模式风险的商场。

  2017年,预计门店增加至600家。茵曼O2O项目总监马晓波介绍,未来,街铺和商城店的比例会对调,更看好购物中心的发展趋势。同时,茵曼招商部门会以品牌商的身份和连锁商城合作,在直营不涉及的城市,让加盟商直接入驻。

  蔡颖认为,在线上,茵曼的发展依托天猫的基础搭建,茵曼只需搞定产品和消费者,就像一个游戏玩家。全渠道后,茵曼不得不将渠道纳入工作范围,并从玩家变成了游戏规则的设定者。

  在这些店铺中,直营店通常为150平方米左右,承担输出形象标准的作用,在购物中心和消费者心中留下更直观的品牌印象。加盟店铺为60—100平方米,加盟店在达到标准的基础上,更考虑投入产出比。经过测试,投入产出最好的门店面积为80平方米。

  虽然规则清晰,但选址依旧是一件复杂的事情。茵曼与每个加盟商洽谈合约的时间平均为45天,其中30天在选址。

  这个环节,茵曼借鉴了更多传统零售的经验。选址的考量范围包括租金位置、店铺周围的对标品牌、店铺类型、大小等。再通过线万消费者数据,为线下选址建立区域性的消费者分布图。但马晓波向《服饰绘》坦言:“在具体选址时,数据只是引导,真实的客流是立体的,要因地制宜。”

  而蔡颖强调,选址环节的数据运用,在店铺运营的后期会显性出来。根据实际操作中的门店数据沉淀,结合线上数据分布,组合成一个动态变化、周期性迭代的数据模型。

  茵曼的加盟模式中,鼓励粉丝加盟。蔡颖认为,茵曼的顾客之间气场相似,颜亚玲就是典型的例子。作为第一批收到邀约的粉丝,颜亚玲接收茵曼传递的慢生活品牌文化长达3年,这令茵曼在她心中好感倍增。

  同时,加盟商不承担库存,不开订货会,茵曼统一铺货,统一软装和店铺货品陈列设计。加盟商只需承担装修费和人工费,职能单一,风险更小。颜亚玲的第一家店铺开业成本为30万,其中一半为可收回的保证金。

  她原本是当地小有名气的瑜伽老师,在开店初期,学员主动帮助宣传,为她带来了第一批粉丝。这也是茵曼鼓励粉丝开店的初衷。

  “很多的年轻一代成为‘茵曼+店主’,成为小网红。她能够把用户服务好,在朋友圈里面经营好,在当地她就是一个时尚领袖。”方建华强调,茵曼的加盟制度中,要求加盟商的店主形象起到人格化引领粉丝的作用。

  茵曼O2O市场负责人沉夕介绍,微信是引导店主人格化建立的重要途径,她的部门会对加盟商进行粉丝维护培训、维护标准输出、维护监督等。每个加盟商,就像电商运营,带动顾客的活跃度。

  具体做法是:每个门店由店主或专职的工作人员运营个人微信号,每个进店消费的顾客都会被引导交换微信。通过朋友圈发布茵曼统一输出的图文,一对一售后服务。

  “微信运营的确能够提升顾客的到店率,在她对2000个粉丝维护中,几乎没有成本。”颜亚玲向《服饰绘》解释。

  沉夕还鼓励有资源、有想法的加盟商自行组织线下活动。颜亚玲就是线下沙龙活动的积极参与者,每个月都会组织10人左右的顾客参与线下活动,这些活动灵感多元,形式轻松,例如瑜伽课、手工、看展等,每次活动成本不高于300元。

  目前的商家结构中,传统服装加盟商和粉丝加盟商的比例各半。对于品牌而言,两者各有所长。

  马晓波认为,传统加盟商也在转型,他们对茵曼这种具有互联网基因的品牌很感兴趣。同时,有服饰零售经验的商家在渠道管理上更为轻松。粉丝加盟商对于品牌的理解具有先天优势,但销售经营不足。

  茵曼更注重加盟店开店渠道和选址,这方面直接影响到利润成本,而在加盟店合作伙伴的选择上相对开放性态度,马晓波认为,加盟店商家可以通过培训、标准化输出、信息化管理进行完善和达标,门面选址才是关键。管理上,茵曼通过顾客购买后能够直接给门店打分的方式,放权管理。此外,销售的每个环节都会有对应的考核和评分。

  蔡颖强调,加盟商的角色扮演会在未来的加盟模式中越来越单一,只需做好粉丝服务和销量提升,起到品牌和顾客之前的润滑作用,由茵曼输出统一的商业化标准。

  颜亚玲用“混乱的3个月”来形容刚开店的情景。作为第一批加盟商,颜亚玲的第一家店建立在没有系统支撑的情况下,组货、补货、结算、会员等全部依靠人工,操作复杂,甚至一度令她算不清账。

  3个月后,茵曼的系统开始搭建,加盟商与品牌所有互动都在系统中完成。令颜亚玲感到兴奋的是,系统不仅支持组货和补货,还会开放该区域和自身门店的数据,让她在订货时,能够结合经验+数据进行综合考虑。

  货品订购的流程变得更顺畅。但作为品牌的根基,货品在全渠道推进中对茵曼发起了不小的挑战。

  据蔡颖回忆,茵曼并没有一开始就完全推翻原本的产品模式,而是根据实际出现的问题,以及门店规模的扩大做调整。这个过程体现了线下话语权的逐步建立。

  线上线下一盘货,并非是将线上的产品完全照搬到线下售卖,这为线下门店在货品流转带来诸多问题。

  初期,茵曼全渠道没有单独的产品部门,意味着门店的货量、上新需要跟着线上的走。颜亚玲回忆,刚开始订货时,经常会出现只有上衣没有裤子的情况,陈列起来没有系列感,还会出现断货,为销售带来难度。

  根源在于,电商擅长以单款打爆的形式销售,产品设计无需成系列化设计,产品结构不规范,而服饰的线下门店注重产品系列和陈列。

  2016年初,茵曼全渠道成立单独的产品部门,在一盘货中独立下单,由横向产品部门统一协调后完成生产。据蔡颖介绍,线下门店的规模已经能够支持每款首单3000-4000件的订单量,不翻单。

  目前,门店的供货模式为强制备主推款+自主组货(包括补货),每个月分两个波段上新。这个环节将在今年7月被标准化的统一铺货替代。

  马晓波坦言,货品是店铺运营的核心,有关货品的环节,依旧是茵曼推行全渠道最难的部分。而统一铺货后,部分加盟商能够参与到商品企划环节,与茵曼共同决定产品款式和款量,再统一输出到所有店铺中。

  不同的是,茵曼的门店产品数是传统门店的一半,剩下的空间用来增加舒适感。例如每个茵曼门店都配有茵曼HOME的家居产品,设有儿童区和童装。

  “通过营造舒服的体验,增加顾客来店的频率和停留时间,看到的款式反而更多。”蔡颖对《服饰绘》介绍。

  茵曼的线元。线下销售注重体验,因此对产品质感有着更高要求,冬装尤为明显。这又倒推茵曼在共享一盘货时,既要满足线上用户追求性价比的需求,又要兼顾线下用户对于产品质感的要求。

  茵曼设计负责人煜月介绍,全渠道之后,茵曼在产品设计上做了细微区分,例如在基础款不变的基础上,增加体现质感的产品设计比例,并在成本能接受的范围内提升面料品质。

  为了能快速反应,2013年,茵曼开始改造供应链。据茵曼供应链负责人云海介绍,信息化建设,能够在生产的每个环节数据化,减少不必要的人为操控。

  2016年,信息化供应链为茵曼节省了30%的生产成本,其中大部分为人工开支。目前,这个供应链支持每年生产2500款,最快翻单速度为7到10天。

  云海认为,茵曼的全渠道尝试降低了供应链成本,但在单个环节,例如设计、商品企划等环节加大了难度。

  2017年,茵曼线下店铺的总体销量已经超过同期茵曼天猫店铺的销量。但茵曼线上运营负责人何建伟认为,这样的横向比较并没有实际意义。

  蔡颖介绍,当两端利益产生冲突时,首先需要考虑线上的让利比例,在这个范围内找到各自适应的方式。他强调,“老板的决心很重要。”

  比起两端利益的拉扯,何建伟更乐意谈全渠道后,线下的拓展为线上带来的影响,利弊参半。

  首先,全渠道的打通有利于让线上和线下的顾客流动起来。在线下店铺开业前期,线上会进行主动的数据匹配,撬动线上的顾客到线验,让顾客多了一个自主选择的消费场景。

  经过分析会员流动路径,目前线上引流到线下的顾客是线下引流到线上的三倍。基于数据,何建伟预测,当开到3000个店铺的时候,线下开始给线上引流。

  借助线下产品在质感、系列感上的提升,对于线上的产品陈列起到正向作用。而质量的提升,也拓宽了线上产品价格带,满足更多需求。

  但线上线下的上新节奏存在不同,一般线上的季初早于线下,线下的季末晚于线上。这样的销售时差拉长了茵曼商品的销售生命周期,还可利用这个时差替线下测款,为选款提供数据参考。

  其次,冲击的部分在于团队能力的提升。一盘货的情况下,原本线上售卖的款式有部分被列为产品质量提升款,销售款量减少。何建伟坦言,这要求每一个线上运营需要具备买手能力,用运营的思维挑款,增加有限款式中的爆款比例。

  渠道之间难免产生冲突,最大的影响在于线上快速灵活的促销活动,与线下无法完全匹配。在线上线下同价同货的整体框架中,需要两端打通各个部门,在同一个主题下,各自发起活动,并根据实际情况来选择是否参加。

  无论在哪一个渠道购买,茵曼和顾客都能够直接建立联系,路径更短。通过扫码获取价格、粉丝运营、加盟商商品销量系统等,掌握整个销售链路中的每一个环节,并将这些动态数据开放给不同环节参考。

  数据运用提升沟通效率。颜亚玲介绍,每个加盟商都会对接一个加盟商管理员,可以直接沟通。而针对类似她这样优质的加盟商,有一个包括的所有高管参与的管理群直接沟通,每个提出问题,都能在24小时内得到解决方案。

  “去年线下规模将近两亿,今年增速预计会超过100%。我认为茵曼在线亿。”方建华公开表示。这一次的全渠道尝试看起来颇为顺利。在他看来,茵曼开展的全渠道计划,并非颠覆式的创举,而是对原有零售模式的重塑。

  这与蔡颖的观点不谋而合,“我们创造不了趋势,而是利用趋势和技术,提升商业效率。”

  回头再看开10000家店的计划,蔡颖坦言,这是对全渠道拓展愿景,并非终极目标。除了茵曼,汇美旗下的高端女装品牌“生活在左”的全渠道项目也即将启动。

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